【深度解读】2014天猫战略发布会——品牌商,你的春天真到了!

【i天下网商注】在4月15日的2014天猫战略发布会上,天猫总裁乔峰提出了将以品牌时尚化、行业垂直化、会员价值化、无线个性化、服务分层化为战略方向。仔细解读五个战略方向,我们发现对于品牌商来说,真正的春天的确来了。
 
文/吴蚊米

 
【深度解读】2014天猫战略发布会——品牌商,你的春天真到了!

 

天猫2014年战略发布中提出了五化:品牌时尚化、行业垂直化、会员价值化、无线个性化、服务分层化五大战略方向。这其中传递给零售端消费者的信息是:天猫要往上走了,你们以后能够在天猫上面买到更多品牌,包括独家发布的时尚新品;为拉动老客户的消费,会有更多的服务,享受到更多的价值;不仅可以在PC端购物,富有个性的无线端也是一个重要渠道。
 
品牌是核心,时尚是关键词,销量可以暂时放一放,真的是这个意思吗?作为天猫商家,天猫战略发布会有哪些暗示,我们该如何做呢?
 

第一、品牌+品质+服务,就能立于不败之地

在发布会上,笔者注意到细节一是高大上的会场布置,二是现场的商家代表中不乏外国人的身影,这些都透露着天猫品牌升级的决心。天猫未来商圈应该是国际品牌+线下品牌+原创品牌三者结合。过去,平台注重的是销量,大数据轻轻地告诉你,哪些商家卖得好,他们就能享受到扶持。而现在注重的是品牌,品牌体验越好,越是退款率、投诉率低,回头率、好评率高的商家,天猫越重视你。
 

第二、从打造爆款时代到推广品牌的核心单品时代

品牌要不要销量?当然要。不是一味追求高大上就丢弃了最基础的销售,这不是非黑即白的选择题,受欢迎、客户体验好的一定会被证明有市场,这只是时间问题。销量好但价格低、品质不过关、后劲不足的商家要努力跟进,不然就会被平台淘汰,对应的会选出强劲品牌的热卖单品打造成引流款,保证店铺的销量。如何打造,借用聚划算工具来保证品牌核心单品的销量是方法之一。聚划算为天猫商家服务,有聚才有划算。未来聚划算不再是价格战者的舞台,活动流量更多匹配给提供高性价比的个性化产品的商家。
 

第三、两新一促一节是今年的重中之重

两新是指春夏和秋冬上新季,分别是4月、8月;一促是指6月年中大促;一节是双十一。天猫的纠结点在于,大把买家会为打折促销买单,但不会买新品的帐。2013年天猫在新品发布这块做了专题化的努力,但是效果不明显,今年则投入更多来扶持新品,流量的扶持,挖掘品牌只在天猫发售的新品,天猫投入两新的营销宣传等等,要把两新和一促打造成和双十一的节日。乔峰表示,这些节日,天猫都申请到了丰富的流量资源,就等着发给有想法的卖家。所以新的节日是商家应该格外关注和下功夫抢先机的。
 

第四、呼唤天猫商家的主动性

商家不仅要跟上平台的脚步,还要学会自己玩。天猫新提出了“一日一品牌”。品牌商不用争、抢着“双十一”这天的海景房,押宝到这一天,挤得头破血流,除了“双十一”之外,在不同的时间段,不同品牌都可以形成属于品牌和消费者一起狂欢的节日。商家可以根据自己品牌生日、纪念日来制定属于自己的线上品牌日,建议有想法、有策划、有营销、有故事者,做好执行性强的计划书,积极找小二沟通,找天猫要资源,让平台看到你的实力和你的配合度。
 

第五、豆腐块的问题

很多天猫卖家最担心的直接问题就是豆腐块、宝贝排名。搜索的权重很多,今年豆腐块依然存在。但是未来会怎样?未来豆腐块会变成一个伪命题,不再有豆腐块这个概念。你每天钻研搜索、卡位就能成就的时光已经一去不复返了。核心竞争力还是好价、好货、好服务。随着渠道下沉,相信天猫线三四五线业绩的增长肯定会超一、二线,但天猫要向提升level,他看中的是一、二线的销量,特别是要紧紧抓住一、二线城市的老客户。客户体验好的宝贝就会被排在前面。
 

第六、赶快布局无线端吧

目前阶段,无线端引流成本低,抓住这个机会抢无线端流量。今年天猫无线投入大,这是大势所趋,商家也要投入更多人力物力财力,在无线端真正让自己跟消费者关联起来。要知道,老顾客或者会员是很容易在无线端下单的,在开发无线端潜力的时候注意结合会员资源。毫无疑问,这个时候做好天猫无线,很容易被平台关注和给到相应资源。
 
总而言之,2014是天猫改革最难的一年,是转身的一年,是进入深水区的一年,需要品牌商对平台理解,也需要平台和品牌商达成一致。如果不改革,还是按着低折扣,抓销量,相信天猫再涨一两年都没问题,但是这个时候,天猫业态变了,天猫商家也应该跟着变,不变就只有等着和平台说拜拜。
 
该怎么变?一句话,回归商业的本质。商家角色要转变,以前是一个卖家,是零售商;现在是一个品牌商,要用好的产品和好的客户体验抓住消费者的心智,培养其消费习惯,增加顾客粘性。品牌商在线上的春天到了!

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对话乔峰:2014,天猫怎么变?

【i天下网商注】在《2014天猫改革的5大战略》一文中,天猫总裁乔峰谈到了2014年天猫即将推行的品牌时尚化、行业垂直化、会员价值化、无线个性化、服务分层化五大战略。而在此文中,乔峰就将对天猫即将出现的变化做出详细阐述。
 
口述/天猫总裁 乔峰 编辑/i天下网商

 
对话乔峰:2014,天猫怎么变?

 

天猫新政的逻辑
 
记者:天猫进入改革的深水区,谈谈深水区改革的难点在哪?
乔峰:深水区就是难点,因为深所以难。今年,集团的布局是天猫和淘宝是要打个配合战,而天猫的目标方向就是时尚,我们认为时尚的核心人群主要集中在一线和区域核心城市者。因为这部分的消费人群其实已经很高了,这就已经限制了新用户的增长,现在不同渠道比拼的只不过是谁能够提供给消费者给满足的东西。在品牌度上,我们在B2C领域里面有优势,但是这并不是绝对的优势,因为任何品牌它不可能把任何的销售作为唯一渠道,品牌都是全渠道的。而我们需要做的是需要品牌通过天猫的渠道给到消费者价值,让品牌愿意在这里。2014年是天猫转型当中碰到最大的一年。我们需要确定是不是要做这个事,品牌商能不能理解这个事,而除了打折以外,我们是不是还有其他的思路。这是基于对于品牌的要求、对于市场的要求,也是对天猫品牌理解的品牌,对2014年来说都是一个挑战。
 
记者:为什么在这个时间点开始做呢?
乔峰:过去几年,在天猫在高速增长的过程中,我们认为天猫做正品已经足够满足大家对B2C的理解,但是消费者在变。我需要新品,最潮流的品牌,我需要商品的时候,任何一个商场你要顺应而为。实际上我们现在也是在这个变化的过程当中应对消费者需求,我们要在在核心区域中心尝试,希望满足年轻人对时尚的敏感度更强的需求。过去,我们把天猫和淘宝是分B2C和C2C,现在天猫是时尚,淘宝是万能的淘宝。
 
记者:像四月份的上新,如果一些品牌商愿意跟天猫的上新合作,他们更愿意给天猫一个什么样的折扣?因为我在线下可以试穿,因为上新来买东西的动力是什么?
 
乔峰:我想明确一个观点,消费者对于商品价格敏感程度不是因为我讲了他就不敏感,我也敏感,我绝对不会愿意花冤枉钱买一模一样的东西,除非我不知道。反过来,互联网上我们能够解决的是,我们通过互联成为一种消费方式,因为互联网压缩了中间一个环节,让品牌商理解到压缩了中间环节给品牌商的价值,品牌商愿不愿意拿出一部分的利润给到我们。我要告诉品牌商,我能够提供给品牌商一种方法和工具,帮助找到他想要的一群人,这群人怎么来只要他在天猫上买东西够多,不打折也行。我在你这里买多少次以后也是有机会。我不觉得说线上线下的价格更便宜,我觉得品牌商最后传递出来的信号不要变成是折扣的品牌。
 
记者:相比线下的零售商,天猫如何在不打折提供销售的前提下,提供给品牌商有更多的吸引?
乔峰: 为什么品牌愿意与我们合作,最有意义的就是我们的CRM的积累。这种从品牌商的角度来说成本低了,它的重复率高了,这才是互联网在跟品牌商怎么结合更有意思的东西。我们现在的大数据是有了,一旦把大数据充分结合起来,真正有价值的东西还是在后面。未来在会员的合作过程当中,我们希望后台是可配置化的后台。品牌商可以跟我说你想怎么分用户人群,你分好以后我们一起来做联合推广,或者是你愿不愿意给这些人额外的折扣,我可以保证做得更好。
 
 
与品牌商相关的变化
 
记者:现在,天猫上有很多人就是为了销库存,现在转型之后,如何取舍呢?
乔峰:我们过去可能是在所谓的库存、清仓的部分我们利益比较大,未来我们在利益放大的时候不代表那个就不做了,那个并不是极端的非黑即白的事情。我们希望在不同的时间点,不同品牌的商品来帮助消费者来做诠释,消费者想买新品你就让他买到新品,如果他希望买到库存的东西,那就要帮助消费者帮他买到库存产品,因为消费者有需求。有一些上市公司就是做折扣商品,也做得很好,因为消费的需求在这。我觉得从这个角度来说,我觉得不一定只有做新品不做折扣或者是做其他的东西,在做的过程当中我们要给消费者一个清晰,一个界定。
 
记者:会不会砍掉一些品牌?
乔峰:不会因为砍而砍,我是希望提供服务、提供品质的要求上更高。因为最终的品牌你也要给它一个足够的要求,我们慢慢对这个商场的要求就是,随着商场的变化他也得变化,但是也有一些适应不了这个变化的时候当然也是要卡掉,因为消费者的需求是第一满足的,对于企业的成长,它不在天猫里面合作它一样也是有机会去其他的,而并不是定位在哪一群人,或者是为哪一群人来服务。
 
记者:那未来的招商门槛会改变吗?
乔峰:同样不会为变而变,但这个门口是会随着消费者的体验需求如果有提高该提高就提高,至少不会降低了。过去我们跟天猫商家的标准没有明确的时候,这个我们也是要随着消费者的需求改变而改变,这是动态的,我相信未来电子商务再往下走的时候,商家对于服务品质的投入必须越来越大,应该从品牌的投入或者是市场的投入逐步往中台和后台服务,因为真正的中台和后台才会真正体现你的服务。
 
 
会员、无线、物流上的新尝试
 
记者:之前你提到会员体系,这个会有怎样的玩法?
乔峰:价值化是重点,那T1、T2、T3(天猫会员等级)都是不一样的,比如说乔峰喜欢十个品牌,我不可能是把这十个品牌都体现出来,要看我关注了几个品牌。可能有一些是价格有差异,或者是我是NBA中都粉丝,下次NBA中国赛区的票可以通过其他的方式来取得。因为最终的消费者我不觉得只有折扣一种方法是会员价值化,我们实际上是要开发出各种各样的品牌资源,让消费者觉得我成为它的品牌,比如说阿迪达斯,比如说耐克,比如我是耐克的重度粉丝话,我可能会有机会是买到这个票。
 
记者:现在阿里对于无线的投入很大,而手机淘宝的权重也很大,那天猫无线客户端怎样定位?
乔峰:天猫大部分成交也是来自于手淘,我从消费者的角度出发,手淘当客户需求更低的时候,我天猫的客户端能不能做出一些新的不一样的东西,这个是我的思考路径。基于这个,我在一方面支持淘宝和手淘的时候,我能不能在这个基础之上能够做一些真正从消费者体验的角度去思考。我们的定位是,天猫只是去关注品牌,它通过品牌就认知了,我是想做这些尝试。在无线端,在天猫上创新的胆子要再大一点,我们希望把个性化的东西,把数据结合进去。
 
记者:天猫在物流上面今年有没有做一些改变?
乔峰:两块,一块我们其实是有“3W(WWW)”的项目,这个就是一个物流体验的东西。第二块,服务的分层化,我们就是希望能够分层不同的消费者的用户体验。过去很多媒体都说天猫的服务很差,我说我们在二线城市服务得更好,为什么大部分人的感受体验不好,是因为不同层级的城市对服务的要求不一样,二线城市的需求是说,举个例子,比如说在杭州买不到宜家,你只能到南京和上海,如果在杭州能买到一家对我来说是已经满足了。但是在上海在网上买到一家,如果网上体验不好的时候我是不觉得你是提供了很好的服务。我们一定要把不同层级的消费者提供不一样的服务。有一些消费者并不是服务敏感,就像一些新品能买得到就是满意,因为在四线城市可能会没有这个产品,因为在北京、上海其实三五天是能接受的,但是为什么一定要对一些人来说是24小时送到呢?

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产品结构定位中的四类产品

【i天下网商注】从阿克苏果农在卖红枣这样的产品时遇到的问题,看产品结构定位。在客户群体的基础上,将线上产品结构分为四种,即:引流款、利润款、活动款、形象款。

文/莫邪

产品结构定位中的四类产品

不久之前,我给阿克苏的果农做了一场基础电商培训,我发现类似于像红枣这样的产品到底应该如何做出差异化,红枣卖给哪些人,可以卖什么价格得到了果农们最多的共鸣。

上述三个问题,从更深层次地角度来分析,实则是涉及到了产品结构定位的问题上。

还是以红枣这个产品来看,功效上,其大家的红枣都可以补血养颜,口感好也是存在很多主观因素的,这既不是产品卖点,也不是品牌卖点;吃得动枣的人,由于其消费渠道跟消费行为不同,从定义上来讲也不够细分;各个价位区间都涉猎更是产品结构定位中的大忌,同时成本也不应该如此核算。

事实上,结合我的经验,所有的产品结构是在客户群体的基础上来制定的。

如果有顾客问客服:“你家的红枣每一个都写口感好,都写天山雪水灌溉,那20元跟50元的究竟有什么不同?补血效果不同么?还是质量?”这个时候客服该如何回答?如果我们已经把客户细分化了,那么,我们的价格区间就应该设定在目标客户偏好的范围内。此时,产品结构就需要在这个价位范围内进行划分。我们可以大致将线上产品结构分为如下四种:引流款、利润款、活动款、形象款。

1.“引流款”顾名思义就是主推吸引流量的产品

大家都知道流量对于线上店铺的重要性,既然是主推就必然是我们流量来源最大的通路。这部分宝贝的特点是毛利率趋于中间水平,产品转化好,同样相比于类目属性环境下的竞争对手,有价格或其他方面的优势,从而更利于占领“豆腐块”的位置,后期可带来较大的免费流量。其实“大众”跟“个性”之间本来就存在一个矛盾,引流款一定是目标客户群体里面绝大部分顾客可以接受的产品,而非小众产品。在选择引流款时,我们应该做产品数据测试,初期给予产品比较小的推广流量,观察数据状况,选择转化率较高、地域限制较少的产品。

2.“利润款”应该占产品结构中最高份额

做企业无非是出售实物产品或者服务产品,而销售的目的就是赚钱,因此利润款也应该占实际销售中的最高比例。利润款应适用于目标客户群体里面某一特定的小众人群。这些人追求个性,因此,这部分宝贝突出的产品卖点及特点必须符合这一部分小众人群的心理。利润款前期选款对数据挖掘的要求更高,我们应该精准分析小众人群的偏好,分析出适合他们的款式、设计风格、价位区间、产品卖点等多方面因素。推广方面需要以更精准的的方式进行人群定向推广。我们在推广前同样需要少量的定向数据进行测试,或者通过预售等方式进行产品调研,以做到供应链的轻量化。

3.“活动款”顾名思义就是用于做活动产品

首先要明确一点:品牌商为什么做活动?是为了清库存、冲销量还是体验品牌?从这三个维度出发得到的是截然不同的结果。

库存多半是一些陈旧或者尺码不全的款式,必然牺牲客户对品牌的体验,那么低价是弥补客户心里的一个很好的方式。比如当当网有一个“尾品汇”会提供一些产品库存款1-3折的抢购,我就经常通过这种方式去采购一些大品牌的鞋子。在这个过程中,我发现通勤风格的鞋子款式更新比较慢;线下的鞋子相对于线上而言价格较高;与此同时我的尺码属于非常大众的尺码,即使断码也经常可以找到好的款式。以上三个因素促使我非常喜欢这种购物方式。
品牌商做活动的第二个原因就是冲销量,这在一般情况下是基于平台成交额基础要求、部门的KPI考核、三方运营合作公司完成业绩指标等原因。这些本就无可厚非,可品牌商要注意的是:活动期间的客户体验,切勿对品牌产生负面的影响。

最后一个原因就是让客户体验我们的品牌,这才是我们“活动款”应该产生的作用。那些年我们做过的聚划算,到头来有多少买家成为了我们的回头客?导致复购率低的直接原因就是:我们没有明确规划我们的活动款。活动款的选款应该是大众款,但定价绝非低价。因为我们要让顾客看到基础销量的价格与活动折扣的落差,从而让顾客产生购物的冲动,因此需要一个较低的折扣。活动款应该是整套产品结构中利润率最低的产品。如果品牌商渴望依靠活动款赚钱的话,那品牌又将重新走回我们之前说的“卖货”的行列,并逐步进入“非活动不走量”的窘境。现在在淘宝和天猫平台上,很多活动产品的销量是不计入主搜排序的。因此,活动仅仅只能作为我们让外界感知我们品牌的一个通路。那么活动款就一定要在活动期间放弃产品的利润,成为让客户感知我们品牌的理由。与此同时做好后续的售后跟踪,更能够提升活动后的复购率。记住:贪图便宜产品购买我们产品的,一定不是我们最终端的目标客户。活动产生的客户复购必然仅仅为一小部分,因此给原有老客户提供优惠及福利,是我们做活动的另外一个理由。

4.“形象款”类似于一个城市的“形象工程”

马路上我们看到一些建筑会感叹:花了纳税人这么多钱,却没有什么使用价值。但正是这些没有使用价值的产品提升了我们城市整体的形象。我经常出差,在前几年基本上都是去一线城市学习、交流,最近两年给越来越多二三线城市的企业做咨询跟内训。我陆续发现一些城市除了自然风光外,没有让人拍照跟驻足的建筑。这就凸显了出形象款的意义——让你会驻足与期待,但它高不可攀。形象款应该选择一些高品质、高调性、高客单价的极小众产品。可以有3-5款,适合目标客群体里面的3-5个细分人群。形象款仅会占产品销售中极小一部分,我们可以仅保留线上产品处在安全库存中,目的就是提升我们品牌的形象。

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天猫总裁乔峰:进入深水区,2014天猫改革的5大战略

【i天下网商注】2014年4月15日,天猫在杭州举行2014年天猫战略发布会。这次发布会以“尚天猫就购了”为主题,天猫总裁乔峰表示,互联网电商B2C发展已进入深水区,2014年天猫将以品牌时尚化、行业垂直化、会员价值化、无线个性化、服务分层化为战略方向。
 
 口述/天猫总裁 乔峰 编辑/i天下网商
 
 

天猫总裁乔峰:进入深水区,2014天猫改革的5大战略
 

今天作为天猫的负责人,我来介绍一下2014年集团对于天猫的定位,以及在这个定位下,天猫上将会怎么做。今天内容用简单的词概括,就是“五化”。
 

一、品牌时尚化
 
今年阿里巴巴集团给天猫的定位希望是跟时尚更贴近。时尚最简单的理解,是希望天猫成为电子商务里面最具时尚地标的品牌。现在中国的主力一二线消费人群划分标准会有一些区别,最新标准我们借用的是叫做区域的核心城市这里可能不是传统地理意义上的城市,对于长三角、渤海湾的二三线城市,比如说青岛,在这样的城市当中,天猫消费者的占比及天猫品牌在这一市场影响力,将成为2015财年集团对天猫考核的最核心指标。
 
今年要做的是什么呢?“两新一促一节”仍会坚持。两新就是春夏和秋冬的上新,一促是6月一次大促,一节就是双十一购物节,这些都不会改变,这是很多朋友在过去一到两年内都在配合的。今年双十一我们不仅仅是是要在国内做,甚至要到国外做,不管是欧洲还是美国,我们要有一些有影响力的合作,在这些国家把天猫品牌打响。同时,我们把春夏和秋冬的上新,真正做到地标性的互联。
 
我们曾经花了5年做出双十一,但是天猫除了双十一,也有勇气在上新和潮流上做出属于电子商务平台上新的大型活动。上新是从2014年开始,我们必须在互联网上除了销售之外另外一个热点。我们将和商家一起尝试去打造属于未来电子商务的新品发布的东西,只有大家努力才能打造一个属于互联网上新的全新业务。
 
第二件事就是“一日一品牌”。过去是品牌帮助天猫或者是叫帮助双十一,这次希望帮品牌商做品牌特定节日。如果品牌有这样的想法,天猫包括阿里集团,会匹配核心资源帮助品牌形成品牌在天猫上自己的一个双十一。在不同的时间点,做出属于品牌自己跟消费者互动的节日。名字我们暂定为一日一品牌,至于哪一天,我希望品牌商包括各个垂直业务有想法的品牌商都可以跟我们沟通。除了双十一之外,在不同的时间段,不同品牌都可以形成属于品牌和消费者一起狂欢的节日。
 
第三件事,全年时尚化。其实我们去年用“尚天猫,就购了”这六个词的时候我们其实没有想到用“尚”这个词,今年核心就是强化时尚概念。过去我们提出“品质、时尚、多元化”但在2014年,我想刷新一下各品牌对天猫的理解。我们不会忽视品牌需求,不会忽视消费者需求,我们是把不同档次的态度做出来。高端有高端的评价,每一个消费者去购买的时候他是对时尚有理解的,对品质是有要求的,这些消费者是我们今年要去做的。我希望未来天猫上购买商品的每一个消费者,他都可以很自信地说,我是一个时尚的人,我在中国最时尚的电子商务网站里面能够选到我认为最时尚的商品——这是我们今年的核心观念。我希望天猫所有团队朝着这个方向真真正正往前一步。我们能够接受一定的、短期的销售压力,但是今年的天猫一定要往一线城市再往上走一步。希望大家可以对身边的人说,天猫真的时尚了。
 

二、行业垂直化
 
今年天猫第二个发展方向,叫行业垂直化。我们有垂直频道,各个垂直线有自己的思考。今天跟大家分享的是,我们再往前端走一点,从招商到后端服务,我们都和垂直业务线绑得更紧密。因为从前端招商都是垂直的体验,希望大家在天猫平台各垂直线能给各个消费者提供不一样的感受,做出行业特性化,不同品类帮助消费者有更好的体验。
 
未来电子商务,一定会从过去的价格敏感转变为服务敏感,而一二线消费人群这方面需求远超过现在平台能够提供的服务。要让这些人满意,就要在服务上、品质上、多元化上让消费者获得更好收益,前提是要给他足够的空间,在前端有什么样的商家,能够提供什么样的服务,让他们享受到这个差异化体验。
 

三、会员价值化
 
阿里巴巴有众多的会员,品牌商希望与潜在用户走得更近,而天猫也愿意把属于整个天猫的会员真正拿出来和品牌商一起去尝试真正挖掘消费者需求。我们认为,这些会员既是天猫会员也是所有品牌商的会员,消费者能不能在我们平台获得更好的服务,不光是天猫来做,也是要商家一起来跟我们做。
 
消费者愿意回头在我们这里买到更多的,其实这就是对于会员价值的最大化。今年我们会在会员价值化上会开发,愿意跟品牌商一起合作找到他们的用户,针对这些用户做特殊定制化服务,尝试给到消费者不一样的体验。
 
这些尝试对于未来电商发展也好,对于零售发展也好,它是一个方向。我相信在电子商务领域,阿里巴巴一定会走在最前边,对于中国电子商务零售,我们已经看到靠新用户增长,不可能成为未来电子商务主流方式时,我们要想到怎样让消费者买得更多,怎么样让消费者愿意更多的回头,这是我们下一步重点研究的课题。换句话说,只有把会员价值在天猫体现,会员才会觉得他在这里是有价值的。这也是我们今年提出让天猫会员真正感受到我的T1、T2、T3的不同服务标准的原因。
 
另外一个重点,是今年做线上线下打通的价值。真正的会员如果让他在线上线下购买品牌,能把积分和其他东西通起来,我相信对忠诚度和黏性来说会更大程度的放大。包括了垂直市场,宝宝计划等,这些都是价值化尝试,今年会不遗余力地去做。在尝试当中,要做出属于天猫一些特殊的产品,或者一些应用能够给到现在天猫的消费人群。
 

四、无线个性化
 
我一直在问自己,阿里已经有一个淘宝的客户端,那天猫客户端的价值是什么?今年,天猫的无线端要做两件事:最核心的一个是品牌,第二个是消费者的偏好。
 
我们希望重点思考的是如何在无线上让每个不同的消费者去关注他自己最喜欢的品牌,了解品牌品牌的动态。比如我跟GSTAR这个品牌交流,一方面我能第一时间了解GSTAR这个品牌上新的东西,而另一方面作为一个十年的客户,我希望通过移动端的到实体店,因为自己的品牌忠诚度去享受一个折扣,这都是无线端需要思考的。
 
还有一个是当用户对品牌没有了解时,可以在手机客户端有对品牌认知的机会,让大家用手机时除了买东西,还可以看一下有没有好玩的。这个思路品牌商一直都拥有的,只是以前互联网靠广告CPM展示,而如果我们能做到更精准时,这个转化率的价值完全不一样。对天猫来说,无线化需要思考的方向是怎样真正让品牌商跟消费者关联起来,通过品牌商做得更好。因为天猫除了大量会员外,有足够品牌商、旗舰店在这个平台里,这些品牌商对于会员的理解,甚至说对于会员的服务能力是远超我们的,我们也愿意和品牌商一起帮助消费者获得更好价值。
 
阿里的无线团队也在跟所有的品牌商一起做更深入的整合,这其中也包括O2O的尝试。我们在尝试怎么样用整个阿里集团大数据以及对于数据的理解,在用户的挖掘和品牌商的挖掘上真正做得更好。我们最理想的是,就是用户拿出手机看到天猫的时候,可以在这里实现个性化,看到自己喜欢的东西,也可以看到别人喜欢的东西,而品牌的营销也从过去的单一方式变得更加多元化、个性化,能够掌握不同消费人群喜好,与消费者进行更深层次沟通。
 

五、服务分层化
 
天猫要不要分层化的服务?这个问题我一直在思考,天猫一定要服务。目前,我是觉得服务要根据不同消费者来提供不同服务。现在业态多,商家和消费者没办法形成统一认知。但反过来说,如果没有对消费者有一个识别是很难的,今年我们将帮助商家对不同消费者提供不同服务,也将通过数据挖掘提供体系化标准。
 
我们不希望大家低于这些服务,但我们希望跟商家一起来做这个标准,比如说这个天猫上的商品,到底是五天送到还是三天送到我们可以和商家一起去建立一个基础标准,让这一标准逐步能够满足消费者发展的需求。
 
我们要不断提升服务,今后也许我们招商时也会有服务分层要求,不排除未来你要提供7×24小时客服的能力。提升品质服务前提是你要具备这个能力,如果你不具备这一服务能力,天猫不会给你提供学习过程,而是商家从入场开始,就需要为消费者提供相对平均水平服务体验。如果电子商务不提这一目标,消费者在天猫获得不了服务体验时就一定会离开。或者服务不够标准化,不够清晰,消费者没办法认知天猫给他带来价值的时候,一样也会离开。
 
另外,在同一平台对于不同商家没有标准也是不行的。未来我们要往一二线城市去发展,这些消费者可能对价格不是最敏感的,就看谁能提供更好的服务就去哪买。服务是天猫和商户最看中的,只有消费者满意,我们的品牌才会发展得更好。
 
未来的电商一定不是价格驱动的市场,它一定会从价格敏感度转为消费敏感。在这个过程当中,我们应该真正在天猫体系里面,提供给消费者更好的服务。这也是在过去五年的基础上,需要我们团队再往前走的一步。
 
今天的天猫已经走到了改革的深水区,能吸引到的消费者都吸引到了,靠单纯人口红利和电子商务已经看到瓶颈。中国未来十年已不可能像十年以前做电商的时候,全中国都是你的消费者。今天,如果消费者在这里体验不好离开了,我们要想想我们还得要花多少产品才能把他请回来。与其把他们请回来,为什么不在把这里依旧在这里的会员多做一点点服务,可能只做一点点就会有大收成。
 
以前,我们算过:一个新用户的成本是300元,而拉回一位已经离开的用户的成本一定不会低于300元钱,我们是打算让他离开,去用超300元的成本让他回来还是让大家在所有的运营成本里面,真正拿出一部分人员成本、一部分资源真正给消费者提供更好的服务,提供更好的服务?我相信这个道理包括我们所有的员工我们大家都清楚。

我们要带领我们所有天猫的团队,在这样的过程当中真正去往改革的深水区走,要把粗放型,增长转到精细化的转变,让消费者得到更好的体验。我相信消费者是可以体会到我们良苦用心的,我相信未来天猫在这个优化的过程当中一定会达到整个平台的预期,也一定会把天猫做成中国电子商务行业里边的时尚品质多元化这样一个地标型的公司。

只有这样,我们才能帮助品牌在电子商务再往前走一步,而不是在价格竞争上面不断地砍价让消费者得到更价廉的商品。低价不可能会有高价值的服务,因为服务是有偿的。我们要告诉大家,这个服务是有价值的,要告诉别人什么是越来越好,不管他在传统零售还是在电商领域。

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【新蛋“裂”了】顾建兴:电商黄埔军校只是个传说

【i天下网商注】正如顾建兴在新蛋历史上所产生的争议色彩,这篇文章也引起了较大的争议,天下网商出于传递信息的目的发布以上言论,所有言论均为被访者观点,天下网商对此保持中立。
如果新蛋网愿意接受采访,我们也一样会刊登新蛋官方的回应文章。作为媒体,我们无法像法官一样去判定谁对谁错,我们达到客观的唯一途径,就是给正反方同样的发言机会。就像在法庭上,被告也一样有请律师的权力一样。

文/天下网商 张洁

【新蛋“裂”了】顾建兴:电商黄埔军校只是个传说

管理新蛋变革文化 

《天下网商·经理人》:你加入新蛋后,对新蛋做了哪些调整?

顾建兴:入职初期主要做了四件事:第一,砍掉垂直管理。和所有美国公司一样,新蛋中国也采取垂直化管理,各大部门直接向美国总部汇报,整个中国区是由远在大洋彼岸的新蛋CEO遥控指挥,这显然是不符合本地化的需要。举个例子,中国区某子公司一线员工试用期转正的决定权不应该是由集团CEO来审批。而是否在内地开设分仓,应该由懂物流的中国区的人来参与决策,而不是别的什么人按自己的理解来下结论。

如果再维持过去的垂直管理,那么决策的人不知情,知情的人不决策,权力和职责是不对等的。久而久之人们就不愿意承担责任,最终会导致职责不清。基层管理人员的作用日趋弱化。在切断垂直管理后,相关负责人直接向我汇报,而各级管理人员拥有更大的决策权,使得在决策上更迅速、灵活,公司对市场的反应能力大大提高。

第二,新蛋网的战略调整。通过研究,我与中国区的管理团队拟定了新蛋网的战略。每年在严格控制成本的前提下,保证销售收入有50%的增长,同时逐步增加高毛利产品(主要是百货类)的品类,保持产品的基本档次。之后通过流量的逐步增加,在适当的时候推出开放平台,最终成为一个综合类电商平台。

有业内人士认为在中国综合类的平台只能存在1~2家,理由是美国只有一个亚马逊,但我认为在中国完全可能存在3家甚至5家综合平台,尤其是在2010年形势还不够明朗的背景下,中国新蛋网是有可能挤进前三位的。但起码要准备坚持三年,先要保证活下来,因为活下来就是胜利。

从我了解的中国新蛋网的信息来看,2011年在成本大幅下降的同时销售收入是有明显提升的,虽然2011年有三分之一的时间不是我主管,但应该说这样的业绩是绝对可以的。

我不赞同不计代价地做大规模,而且为了保证相当的毛利率,我甚至要求产品经理不做分销。同时,我也不认为削减市场推广费用并早日盈利对新蛋网是件好事,就目前中国电商的外部环境而言,中国新蛋网还是个少年,需要营养和投入。

需要说明的是,所有的决策都有一个前提,那就是为了新蛋在美国的IPO!因为我的任务是必须全力把费用降下来,甚至可以不要销售收入的增长。

第三,抽调部分技术和市场骨干成立新蛋软件。首先,可以直接支持中国新蛋网,减少了沟通成本;其次,可以趁中国B2C市场大公司要上新系统,发展中公司要换系统时,手握订单赚现钱,给新蛋网发展的空间;最后,当中等规模以上的公司用新蛋的系统,这为将来企业并购埋下了伏笔,一旦五年后有些公司玩不下去了,(收购后)品类又正好补充新蛋网,信息、系统、客流都可以马上对接,比亚马逊收购小网商的成本低得多。这是更深的战略考量,多数人在当时是想不清楚的。

目前中国未来的几家大型电商公司已确认用新蛋开发的系统,如果坚持下去,新蛋软件应该有很好的前景。

第四,组织机构尤其是中国区总部的组织机构大幅度简化。对组织机构的职责和权限进行了重新界定。组织机构的优化主要是解决效率问题。对中国区总部和下属公司的权限进行了重新划分,主要的目的就是“放权”。

我经常听高管抱怨中下层管理人员不肯“担当”,而我认为不肯担当的主要原因是上级把下级的责任都包揽了,本质是不信任。久而久之员工就产生了依赖,于是形成了习惯性的扯皮,一件很简单的事可以用邮件来来去去相互扯上大半天。

所以放权不仅仅是理顺管理体系,最重要的目的是让每个人的责权利实现对等,把有能力的人用起来,让每个人忙起来。对公司而言,能够解决问题的就是人才,必须发挥本土管理人员的积极性,关注本土管理人员的培养。

组织机构的变革与企业文化的变革是相辅相成的,当然这种变革必然会触及即得利益者的权益,有些人会觉得很不舒服。但对我来说,不变革是死路一条,所以有充分的思想准备。

黄埔军校是传说
 
《天下网商·经理人》:你怎么看待新蛋的MTS(管培生)?

顾建兴:MTS作为知名大公司培养管理后备人才的重要手段,在国内企业甚至国有大企业在内已经流行十几年了,新蛋搞MTS也有些年头了,而且对新蛋的发展是有积极作用的,这点毋庸置疑。

但我始终认为,人才不是捧出来的,真正的领军人才都是在艰苦环境下摔打出来的,就是所谓的“宝剑锋从磨砺出”。在新蛋,一个名校出来的MTS,本科生的待遇是1万/月,研究生1.2万/月,这待遇不算低。但这些年来MTS的成材率不高,流失非常严重。
 
《天下网商·经理人》:怎么理解成材率不高?或者说, MTS的问题在哪里?

顾建兴:从我所经常接触的几个在总部工作的MTS表现来说,都不错,但确实也有中层干部抱怨MTS难管理。当然也有少数MTS不能正确认识自己和环境,自视甚高,不把高管放在眼中。

而且,MTS在新蛋又被捧到了较高的地位,容易迷失自己。初来乍到就有员工告诉我他们可以直接向美国的高层写邮件“告密”,不过我没有兴趣去证实此事;也有人提醒过我这里的种种幕后新闻,我不感兴趣。

我经常主动参与MTS的相关会议,告诉他们,外面说新蛋是黄埔军校,是在讽刺你们,别当补药吃。新蛋有愧于这个称号,因为黄埔军校出来的人,都是国共的优秀将领。国民党军队自不必说了,就是共产党军队的著名将领中也不乏黄埔毕业生,包括林彪、徐向前、聂荣臻、叶剑英四名元帅,还有三十多名中将以上高级将领。如果五年、十年后,你们这批人能够有几个人成为中国电商的领军人物,黄埔军校这个称号才实至名归,但我认为这几乎不可能。

在我的眼里,包括MTS在内的所有员工都是公司的普通一员。我曾多次强调,公司里不应该有身上长刺、头上长角的特殊员工,所有员工都一视同仁,都需要进行业绩考核,以业绩为导向。公司会对业绩和素质好的员工加以培养和激励,对业绩不行的员工予以诫勉和淘汰。
我欢迎包括MTS在内的全体员工按公司规定的途径向管理层提供建议甚至举报违规的人和事,但要杜绝捕风捉影和诬陷,坚决不搞“东厂”这一套,不要把中国历史上的糟粕当宝贝,也不要玩所谓的“帝王之术”,这对公司没有任何好处。

有几个MTS让我好好调教几年,或许可以造就若干个中国电商未来的风云人物。但就目前的情况来看,我不认为这家公司能够成为电商领军人物的摇篮。所以,我可以负责任地说,新蛋是电商黄埔军校仅仅是个传说,存在的可能太小。 

(注:天下网商出于传递信息的目的发布以上言论,所有言论均为被访者观点,天下网商对此保持中立。本文系天下网商原创,转载请注明作者和来源)

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【新蛋“裂”了】电商黄埔军校

【i天下网商注】新蛋在中国做得不好是因为集团战略和内部原因,而新蛋本身是一个藏龙卧虎、人才辈出的企业。”

文/天下网商 何徐麒
 

【新蛋“裂”了】电商黄埔军校

据天下网商的考证,早在2007年初,新蛋就已经被称为“电商黄埔军校”了。在2008年招聘管理培训生的章程中,新蛋网明确加上了“被誉为电商黄埔军校”的字眼,由此可知,当时的新蛋网已经知道这一称呼,并且为其自豪。

一个有趣的对比是,同样作为外来的“和尚”,亚马逊在进入中国后也面临人员大量流失的情况,亚马逊的技术实力也被公认为一流,那么为什么亚马逊没有被称为“黄埔军校”?
同样,国内的互联网企业也存在人才大量流失的情况,以至于人们以“阿里系”、“百度系”、“金山系”来命名不同出身背景的人才群体。那么,为什么“电商黄埔”这一称号仍然更多地被用来形容新蛋?

对于前一个问题,知名投资人简江的回答是,因为亚马逊并没有把技术开发部门放在国内,亚马逊在国内的运维部门并不是其核心。与亚马逊相反,新蛋把系统开发、物流等等核心系统都放在了国内,这一点不同是亚马逊和新蛋在中国的核心差异。换句话说,亚马逊流失的人员可以通过招聘补充,而新蛋流失的却是自己培养的精英人才,而且其中有一部分正是流向了亚马逊。

对于后一个问题,其实和前一个问题的答案有相似之处——黄埔军校这个称号本身就包含两层含义:

第一层含义,黄埔军校的称号意味着新蛋有着被视为中国最好的人才培养体制;

第二层含义,人才的高流失率让新蛋成为了培养人才的学校,新蛋自己并不能让这些人才、特别是核心人员为己所用。

亚马逊解决了第一点,而国内的互联网企业则在留住核心人才上各有高招。不用说腾讯、百度、阿里巴巴这三座大山,就算是其他电商公司的创业团队也很少有离开的。

NOP创始人、原京东商城总裁助理刘爽曾经在一篇文章中感叹地写道:“以前一直认为,新蛋那么好的条件都输给京东,新蛋的人都是饭桶。直到去年,陆陆续续认识了一些新蛋的朋友,完全改变了原来的看法。新蛋在中国做得不好是因为集团战略和内部原因,而新蛋本身是一个藏龙卧虎、人才辈出的企业。”

作为京东商城曾经的一员,这种感慨在刘爽笔下写来,格外有些沧桑的味道。
 

黄埔军校的开端

2005年开始,刘强东彻底放弃了12家线下店铺,把所有精力都转向线上,年末,京东商城拿下了3000万元的年销售额。而就在这一年,张法俊仍然坚持既定策略,压重兵于美国,对于中国市场并不看重。

新蛋老员工证实,在2005年以前,新蛋集团的中国员工中有相当一部分不知道中国新蛋网的存在,而且,当时中国新蛋网的办公地点也没有和整个集团在一起,员工人数约在十数人到数十人之间。

因为得不到美国总部支持,希望在中国大规模扩张线上3C零售业务的卜广齐和张法俊的理念产生了冲突,直接后果是卜广齐一怒之下离开了新蛋,一手创建了今天中国排名前三的3C在线商城易迅网,日后成为了新蛋在上海和华东市场最大的对手。

作为张法俊亲自培养的高管,卜广齐的离去给中国新蛋网带来的打击还不只是带走了一批高管和产品经理这么简单。这件事情在事实上已经给中国新蛋网未来的发展埋下了伏笔,有几个现象一直存在,并且影响着中国新蛋网未来的发展。

中国新蛋网的HR部门一直流传着一句话:“Fred(张法俊)对任何高管的信任不会超过一年。”事实也是如此,中国新蛋高管的真正在位时间很少有超过一年半的,但是根据新蛋前高管胡兴民的说法,这跟两件事情有关。

其中一件是2007年前后,新蛋有12名产品经理贪污被张法俊发现。“张法俊是一个有道德洁癖的人。”胡兴民说,这样的贪污行为被张法俊视为最大的背叛,他一气之下把所有12名产品经理即刻开除。后果是张法俊加大了内部审计的力度,招聘了一批应届毕业生来做内部审计。这件事情的影响是,新蛋内部监工增多,告密文化开始走盛,这也在一定程度上影响到新蛋在公司红黑榜上的排名。

另一件就是卜广齐离去。“自己一手培养起来的人,结果就这样走了。”胡兴民说,就算那个人不是张法俊,也一样会受不了。

还有一个现象,根据刚刚于2012年辞任的新蛋高管顾建兴的说法,新蛋的人才流失有较大一部分都是在前高管离开的时候被带走的。虽然原因各有不同,但这个现象肇始于卜广齐,此后一直未曾断绝。胡兴民自己就带了两个管理培训生到大货栈上任,而前中国新蛋网CEO邹果庆也并不是单身前往otto上任。

这个现象在其他企业都不同程度地存在,但是在采访中,我们特别能感受到Ex-neweggers的抱团现象。如果一家电商公司有了一个Ex-newegger,那么很快就会有第二个、第三个。
新蛋前HR主管张燕,2005年加入新蛋,其后一直在中国新蛋供职直到2010年离开。她说,原来并不知道新蛋的前员工在电商界分布这么广,但是在离开后,她在前往应聘的每家公司都能碰到相熟的前新蛋员工。

更有意思的事情发生在她去大货栈应聘的时候,高管面试环节,张燕碰见了此前的高管胡兴民。“因为在新蛋内部大家都互相称呼英文名,因此并不知道他真实的姓名,他估计也不知道我的。”张燕边笑着边感叹人生何处不相逢。

这种现象,还是可以用刘爽的一句话来结尾:“在B2C圈里,我从没看到哪家企业有如此之多的优秀人才。我只能说,新蛋,是一个可怕到令人向往的公司。”
 

“他们是一群可爱、真诚的人”

作为新蛋培养计划的核心,管理培训生(Management Trainee Student ,缩写为MTS,字母后添加数字代表届别)项目集中代表了新蛋作为黄埔军校的精华部分。张燕不是管培生,但是她作为HR会过手管培生的招生名单,她一度惊讶于名单上赫赫的名校之多之广。

和她同一年进入新蛋的任鑫,是新蛋的MTS2,毕业于上海交通大学。即使是在任鑫眼中,新蛋的MTS阵容也堪称强大。任鑫说,他们同一届的MTS中,有的人从上大学后就没有向家里要过一分钱,所有的学费、生活费都是自己赚来的。这甚至让任鑫为自己一直用家里的钱感到有些惭愧。

“因为Fred喜欢名校学生。”胡兴民说,张法俊觉得应届毕业生比较单纯,不会有道德上的问题。从第一届管培生招聘开始,新蛋就坚持非重点211高校不招的传统,这一唯学历论的做法曾遭到众多学生诟病。胡兴民清楚地记得,在入职前他曾和张法俊有过一次谈话,张法俊不忘问一句:“你是什么学校毕业的?”当胡兴民回答:“台湾交大。”张法俊立刻松了口气。

新蛋的管培生制度是由一位英文名为Hanna的女士参与创立的,她也是任鑫的面试官,但是在任鑫入职不久,Hanna就离开了新蛋。Hanna随后委婉地拒绝了我们的采访:“我虽然离开了新蛋,但是新蛋的事情我还是不方便评论。”

这也是我们遇到的Ex-neweggers的共同状态,他们就算离开了新蛋,但是心仍然还在这家公司身上。他们会为了新蛋出台的政策而争吵不已。前新蛋员工Evan在一篇名为《有那么一家公司》的文章中写道:“在QQ上有一个群,叫做EX-(公司名),一群把自己当成公司EX的人,聚在这里——争论公司新版网站的不足之处,而且是有理有据,逐条分析的争论。”

MTS4的葛凡说,他们同一届的管培生之间都会彼此以“同学”相称,对于他们来说,彼此间就像同学一样亲昵。

“他们是一群可爱,真诚的人。”Evan的文章最终这么结尾。

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移动激发“无线”潜能 电商思维烩圆满落幕

【i天下网商注】移动电商的市场规模逐年增加,随着移动互联网覆盖人们生活和工作的方方面面,电商移动化已势不可挡。

文/马晓丹

移动激发“无线”潜能 电商思维烩圆满落幕

4月13日,第二期“电商思维烩”在贝塔咖啡举办。带着时下最火爆的移动话题,30位定向报名的观众和主题演讲嘉宾一起探讨了无线与商业的未来。本期活动我们邀请到了来支付宝高级业务发展专家以及树熊总经理赖杰做了主题演讲。以下是演讲实录:

无线通信技术为移动电商带来的想象空间

分享人:树熊总经理赖杰

无线是把线上数据库跟线下实体店做了打通,也就是说对于线下商店来说,各种线上资源就是你的数据库,线下商场变成了你的体验店,这是未来应该统一的一个购物流程。前面是两个故事,一个是天天都在发生的,一个是YY的,这两个故事就是想说明在有限的商务领域中有可能会产生的变化,或者是带来的改变,我们把它最终归结为三个改变,下面我就简单讲讲。
   
变化一让你的顾客变得非常的熟悉,就是让顾客成为如此的被你认知和描绘。我们想想,在以前的购物环境中,我们想了解一个客户要怎么了解?就是从他的购买记录或者交易记录去了解。当然你要了解他不在你的店内,比如说淘宝,你出了淘宝就不了解你的时候靠什么呢?靠你的上网记录,这个上网记录被谁掌握呢?被互联网巨头掌握,特别是像百度、腾讯这样的公司,掌握着大量的上网用户行为。我现在网都不上了,现在坐到咖啡馆里面,这时候靠什么呢?以前是没有办法的,我甚至看到做食品监控的,他就请了一个保安坐在这里数人头,来做一些最粗浅的数据记录。但现在无线来了,可以用这个东西来操作,这就是我们做wifi中最重要的类似于你上网的东西。我们还是推荐大家看天下网商的那篇文章,那里面对应用,对wifi与数据结合有很详细的描述。

变化二是让所有的数据都连接起来,有三个阶段,第一个阶段是把一切都数字化,不管是任何虚拟的东西都可以数字化,比如你点的每一杯茶,喝的每一杯咖啡都可以数字化,淘点点可以做这个事情。现在我们说做生活类电商或者做线下生活服务的人,其实都在做第一个事情。第二个是不仅把你数字化了,还要定位你,这是移动互联网带来最大的革命。以前我们说淘宝客户,你坐到家里面或者单位里面,位置是相对固定的,所以你买的东西跟你商户之间没有什么关系。但是在移动的时代,我们可以定位一切,让每个东西都有它的极其准确的了解,这样才可以做到第三个,就是连接一切,连接一切大家现在讲的很多了,就是人与信息、人与商品、人与服务等等各种东西。这就是无线带来的变化,在有线时代是没有办法做的,定位不到,但无线时代有很多技术,除了wifi还有很多很多的技术,包括蓝牙等等技术,可以让我们的连接变得非常的紧密。

变化三让整个购物或者消费体验变得完整和统一。之前淘宝经常说三个流:信息流、钱流、物流,传统说电子商务的三个流,但是没有人流,因为你坐在这里不需要人流,但是在移动时代,在无线时代,人也成为最主要的一个考虑因素,这个体验是怎么样统一的呢?是大家现在都在讲的,怎么把线下的客流,怎么把线下的人变成线上的流量,怎么样从我们生活的大街小巷,从各个消费场所把这些人吸引到线上消费,为什么说以前做传统电商的时候是痛苦的阶段,因为你要搞这个流量要去买,但是线下那么多客流,如果能够往线上转移的话,那这是未来巨大的一个价值。当这些变成信息之后,就可以又把它引回线上,当我们的信息在线上完成之后,我们的交易也可以在线下去完成,这些都统一了,比如支付宝做的线下支付方式,所以线上和线下完全统一了。

我们再说最后的物流,以前是快递员拿一个包送到你的家里,但是现在你还可以直接到这里来消费,其实你也是一个变化的位置,东西也是变化的位置,大家都是在变化中,所以你可以到线上来,也可以坐在这里等着送货上门,也可以坐在这里在线购物,所有东西都变成线上线下的统一和结合。所以这是第三个变化,就是我们的购物体验未来已经不分线上和线下,没有这么明显的区分了,有可能你在线上但使用线下的服务,有可能你在线下去享受线上的服务。

简单总结一下,我们认为了解客户、了解顾客,才能为顾客创造最好的购物体验;另外是我们要连接线上,连接线下,连接我们所能够连接的所有东西,这样才可以找到更广阔的未来。这就是我们说的无线能够和电商或者和各种商业行为结合的几种应用场景。

向着移动生活助手的道路前进

分享人:支付宝钱包高级业务发展专家 李辉

支付宝原来是在线上,原来是为淘宝,为各种线上的B2C网站来提供支付,现在走到了移动互联网时代,让支付宝有机会从后面转到前面来。2014年对支付宝是一个非常重要的一年,我们想通过支付宝钱包这个产品,让用户对支付宝这个品牌有一个感受。之前问到所有上淘宝的人,知道淘宝,然后一说支付宝觉得好象是跟淘宝一样的,反正是淘宝里面的一个功能,并没有对支付宝这个平台有认知。所以我们现在想通过支付宝钱包这个产品来服务于线下的用户,服务于线下的商户。

先看一下支付宝钱包,我不知道在座的有多少人装了。支付宝钱包的首页,在右上角有一个当面付,点开后有条码支付,这是支付宝2014年主推的产品,用法很简单,比如说在贝塔咖啡要结帐,我在收银台出示条码扫一下就可以了,整个过程不到一秒钟的时间。很多人要问这个东西安全不安全,大家看这是一个数字,也就是这个人的支付宝帐户,我到收银台出示我的条码,然后收银员扫一下把金额传递到支付宝后台,走一个协议扣款的窗口,然后扣款成功。从安全信誉来讲,大家看到这里有一个刷新,周围有一个记录条在转,30秒刷新一次,也就意味着这个条码只能使用一次以后就会失效,用户可以手动刷新,点一下刷新就会变,每30秒刷新一次,用户需要的时候手动刷新,每个条码就使用一次失效了,是一次性加密,这是比较成熟的加密技术,这个东西和支付宝的后台同步滚动的,前面刷新后面也跟着刷新,这样用户就可以直接扣款成功了。

右上角还有一个二维码的标志,二维码和条码用的同样的技术,但它的长度可能比条码长一点,这个二维码非常小,没有特别复杂的感觉。其实这也就是一个支付宝帐户,跟条码一样,为什么把二维码藏在后面,把条码放在前面呢?在线下条码枪其实是很常用的一个设备,超市、便利店都有条码枪,而且收银员非常习惯,所以这是我们设计条码支付的一个最终考虑。

大家可以看一下支付宝里面还有一个生活支付,这里有一个声波,这个也是传递的支付宝帐户信息,现在我们在一些自动售货机上,包括在没有扫码枪的地方采用声波支付,比如你选一瓶饮料,然后有一个生活支付的麦克风,会提醒用户用声波支付,然后就可以支付。声波支付跟条码支付一样,整个过程不需要输入密码,这也是很多用户的一个担心,说不输入密码怎么可以?产品逻辑是这样,在支付设置里面有一个小额免密支付,用户自己可以开启或者是关闭,默认是200元,我自己设置了1000元,还有同事设置了10000元。我们把线下支付、条码支付、声波支付定义为小额支付,也就是说我们是在小额产品中用这种支付方式,我们跟银行卡不是敌人关系,而是伙伴关系,我们目标是取代用户真是的钱包,以后拿一个手机就可以支付了。

小额免密很多人问我不输密码钱丢了怎么办?其实这也是一个平衡,我们要考虑便捷性与安全性,要在这两点之间找到一个平衡,用户去输入密码,这就需要网络,而且很多用户密码设的很长,而且输一遍可能不一定对,还要输两三遍,整个过程就比现金支付还要麻烦,所以设置了小额免密支付。其实跟你带现金一样,我们是想在尽量安全的前提下给用户提供一种便捷的支付方式,从技术手段来讲,我们确实可以保证安全,保证绝对安全,但是任何的技术手段最终要应用到用户这里,最终还要看用户的使用习惯。

(本文首发于i天下网商,所有转载请注明作者和来源)
 

【电商思维烩】

电商思维烩面向电商一线实战人士、关于电商/零售/互联网的线下沙龙。

2014年将面向O2O、移动电商、跨境电商、互联网金融、供应链管理、医药、家电、农产品等领域,在杭州、上海、北京、广州、成都等地举办至少6场活动。

【读图】网店新手失利的N种抱怨

新手卖家的视线常常只停留在一亩三分地的小小网店世界里。然而,你是否真正分析过自己为什么会经营失利呢?在这些共性背后你又能做点什么?从哪儿开始做?亡羊补牢还有多少机会?小编特地梳理了新手卖家的抱怨类型,看看失利新手的你是否也在里面。

【读图】网店新手失利的N种抱怨

【新蛋“裂”了】重磅!独家揭秘新蛋衰败内幕

【i天下网商注】通过记者独家采访,我们大致得出了其中结论:新蛋内部长期存在着告密文化,而周昭武本人在战略上的保守和形式主义,则让一系列问题最终曝光。

文/天下网商 祁钰

2013年,沉寂中的新蛋中国(以下简称中蛋)负面消息频发。5月,中蛋办公室搬出市中心,7月被媒体发现“人去楼空”,新蛋倒闭的消息也在这样的大背景下传出。最劲爆的新闻来自于3月19日,新蛋发出的管理层变动声明:中国区总裁周昭武被解职。

当我们在好奇新蛋现状时,目光也被拉回了新蛋故事中尚未解答的谜题:新蛋的中枢究竟如何运行?基础良好的新蛋怎样与一个个可能性失之交臂?

通过记者独家采访,我们大致得出了其中结论:新蛋内部长期存在着告密文化,而周昭武本人在战略上的保守和形式主义,则让一系列问题最终曝光。
 

衰败启示1:战略保守

“生死存亡了,完全没有措施,不进则退”,一名前中蛋主管告诉《天下网商·经理人》记者,保守疗法是周昭武团队应对衰落状况的方式,却加速了中蛋的恶化。

中蛋的长期亏损引发美国董事会的不满,停止输血。张法俊要求中蛋减亏。周昭武没有提出建设性的策略,而是采取保守战略。但这在对于鼓励快速试错的电商来说,中蛋的“强化管理,练内功”思路,恰恰意味着对犯错和创新的不认可。

美蛋的成功基于对3C专业市场的专注。但在国内市场,复制美国模式的中蛋与逐渐平台化、百货化的B2C大鳄们背道而驰,并逐渐被市场边缘化。在自建物流与第三方物流之间徘徊的新蛋,也没能将成本有效降低。从细节看,中蛋的产品信息描述过于专业化,中国的用户关心的不是专业术语与元素,而是直观通俗的性价比、简单易懂的使用说明。

2012年11月,《天下网商·经理人》记者在eTailChina论坛见到了时任新蛋中国执行副总裁的周昭武。演讲中周昭武提出了新蛋的O×O×O战略(Online×Offline×Overseas),表示线上、线下、跨国相乘会产生巨大的能量,并提到新蛋作为跨国公司的优势。这些观点曾被媒体解读为新蛋战略的转型。

但这个构想显然并未在实践中获得理想结果,据新蛋内部人士透露,海淘最差的时候一天仅有1个订单,最后搁浅。

在海淘项目构想之前,新蛋也曾尝试做开放平台,即店中店项目。项目的操盘者徐国宝来自台湾,一度被员工怀疑为周昭武的亲戚。员工们发现,徐国宝连百度都没听过,但却能从周昭武那里获取任何资源。店中店项目成本惊人,但营业额徘徊在每月1万元左右,比徐国宝的薪资还低。
 

衰败启示2:爱面子、捂盖子

在一些主管眼中,管理学博士背景的周昭武,把新蛋当成了各种管理理论的试验场。初到新蛋,他的办公桌上摆放着马云的演讲录、用毛泽东思想管理企业、以及管理行为学等等热门书籍,这首先就令该主管惊疑:这是要用成功学管理企业吗?

电商面对的是快速变化的市场,周昭武首先将工作细节模板化。为了配合身在加拿大的新蛋中国区最高负责人、新蛋中国执委会执委周建强的时间,周昭武习惯召集各个部门主管在晚间开会,一个部门一个部门地汇报工作。并且,部门主管要准备由周昭武指定格式的PPT,按照他规定的复杂表格填充内容,里面包含了项目、预算、进程、完成多少、预算花了多少、什么时候解决、目前问题、未来变化等条条框框。而PPT的格式也一换再换。周昭武甚至花高薪到台湾请了ISO900(国际标准化组织)的培训师来专门设计规章制度和表格。在冗杂又死板的流程限制下,主管们上交的制度和计划常常难产,很久都得不到发布和实行。

面对真正的问题时,周昭武消极的态度导致新蛋原有规则被破坏。在中蛋员工的叙述中,衰落的新蛋腐败问题严重。管理好队伍是周昭武上任后的当务之急,但他总是捂盖子。

一些管理中的漏洞成为腐败的温床。例如,中蛋处理退货订单时,产生的运费有时由公司承担,员工只需要将快递单给经理一批就能报销。大至利用公司资源做生意的花费,小至浑水摸鱼的私人快递单,都这样给报销了,如此做的员工一个月能增加少则几百,多则上千的“收入”。另外,在大宗采购中,属于折扣的赠品不登记到系统中,这些事实上的公司财产因此被轻易倒卖。采购经理对采购、清仓的价格有很大的发言权,腐败空间很大,造成中蛋“穷庙富和尚”的状况。

对此,周昭武并没有理会。即使面对汇报与揭发,只要涉事者提供一个理由,就能在周昭武面前过得去。他总向张法俊汇报:“团队已经得到改善,员工很好。”这令正直的员工产生不满。
 

衰败启示3:办公室政治和告密文化

据了解,周昭武任职新蛋前在台资代工企业主管HR。上个世纪六七十年代,他曾在美国王安电脑公司做工程师,没有电商领域的经验。他在中蛋着手了擅长的工作:人事架构调整。

初到中蛋的周昭武,与手握资源的老员工相处并不融洽。在许多员工看来,他发起的人事架构调整带有微妙的目的。在打破原有的组织结构、重设层级的过程中,周昭武提拔了许多人。他们中间有人曾因违纪违规被处理过,有人多年未被提拔,“易被控制”。而对于刁难过周昭武的团队,手握升职加薪权力的总裁是他们不得不让步的。大幅度的升职加薪后,“不和谐”的声音减少了许多。带有办公室政治利益交换色彩的人事架构调整,在业绩不良的状况下增加了公司许多成本,广受质疑。

一位主管认为,周昭武把整个管理层换成他的人,给人感觉管理层不稳定,有可能会随着他一个人的离去倒台。所以很多骨干力量要么走,要么潜伏下来,不再发挥主观能动性。

周昭武过去的属下隋立伟担任人事总监,行事高调,被评价为“很有手腕,但不职业。”一个事例是,年底评奖时,本该作为裁判的人事部门获得其中多数奖项。公司年会前,人事部门要求各部门主管出钱给奖金加码,你一千,我五百。有人形容:“简直像旧社会唱堂会,醉生梦死……”人事部门为什么要给困境中的企业营造浮夸的氛围?疑问重重,人心进一步涣散。

2013年5月,中蛋将办公室搬至嘉定,“自我边缘化”导致员工,特别是骨干员工的流失。据了解,中蛋培养一个成熟的财务经理至少需要3年时间,搬到嘉定后,中蛋财务部门的5个财务经理全部流失。

在过去关于新蛋报道采写过程中,诸多受访者都提到新蛋盛行密报,MTS、部门主管等等都可以写邮件汇报情况,这些邮件有可能直达张法俊。在周昭武任职期间,汇报他的错误与不作为的密报数量很多,但张法俊并没有采纳。有人推测,长期的告密文化,加深了张法俊的不安全感,促使他越来越固执已见,更加难以付出信任。

“Fred(张法俊)对任何高管的信任不会超过一年。”这是在中蛋流传多年的1句话,也被许多高管的离职证明着。

事实上,早在2012年,周昭武就失去了美国董事会的信任。2012年7月,他到美蛋汇报受拒,回来后给主管们发邮件说:“这次董事会,正如我们原先的预期,董事们对于中国区的运营情况相当不满意,也不愿意听取我对市场概况及我们因应策略的解说。”

虽然延长了在中蛋的任期,但是周昭武离开的方式同样成为特例:公告解职。2013年底,周昭武被传架空时,失去了对新蛋网的管理权,初步定为负责后勤、总务。而今年3月,中国新蛋网声明:“现已辞退前中国区总裁周昭武等相关人员并解除他们所担任的新蛋及新蛋子公司全部相关职务,此决定基于其在经营管理中蛋相关业务过程中管理不善。”

(本文载自《天下网商·经理人》2014年5月刊,所有转载请注明作者和来源。更多观点和爆料请联系本稿编辑severyears1212@163.com)

 
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